Autor

Felício Mascarenhas

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O Shift Cultural da Transformação Digital

A história da transformação digital não será contada como uma história de tecnologia apenas, mas como uma história de pessoas que construíram mudanças em suas empresas, influenciando o mercado e sendo influenciadas de volta por ele.

Nesta história, o fator humano é a força motriz onde as pessoas por trás das transformações também se transformam ao longo do processo.

A verdade é que o louvor incessante às tecnologias que viabilizaram a digitalização das relações de consumo e das formas de se produzir e fazer negócios ofusca um componente vital deste processo – a cultura por trás do digital. A transformação digital desacompanhada de uma transformação cultural pode tornar esta jornada uma experiência um tanto frustrante e infrutífera. Observem que transformações culturais ocorrerão naturalmente, de uma forma ou de outra; o “x” da questão é que o planejamento e a administração da transformação cultural, face ao digital, colocam as rédeas nas mãos da empresa, ao invés de deixa-la solta, à mercê dos fortes ventos da transformação.

Esta necessidade de assumir o controle fica bastante evidente em uma pesquisa recente da McKinsey&Co, onde fatores humanos e culturais respondem por simplesmente 100% dos motivos de dificuldades ou insucessos nas jornadas de transformação digital:

A cultura digital é dinâmica e transforma-se continuamente no compasso das disrupções tecnológicas. Quando analisamos as empresas mundiais consideradas referência em sua digitalização, notamos características comuns a todas elas: 1) Foco na experiência do consumidor; 2) Uma forte educação digital de seus colaboradores; 3) Liderança treinadora; 4) Equipes multidisciplinares e colaborativas; 5) Boa governança adaptada aos modelos digitais; 6) Forte fundamento de tecnologia e expertise em dados, dentre outras.

Em contrapartida, a cultura corporativa tradicional tende a ser estática e centrada em valores estabelecidos pelos fundadores da Organização. Estas duas realidades se chocam, e é neste momento que as empresas precisam administrar a transformação cultural.  Este “shift cultural” remete a um mix entre a cultura tradicional e a cultura digital, e isto envolve deslocar uma grande quantidade de crenças, comportamentos e atitudes a um novo contexto, de forma consciente e respeitosa; administrando a “dor” da mudança e a própria mentalidade reinante (mindset) da Organização.

Infelizmente, não há espaço neste artigo para elencar e detalhar os diversos elementos de shift cultural envolvidos em um processo de transformação digital, mas vamos tentar abordar alguns deles, preparando o caminho para um aprofundamento em uma oportunidade futura:

A hierarquia na cultura organizacional tradicional tende a ser rígida, com colaboração interdepartamental reduzida e propensão à formação de silos departamentais. Já na cultura digital, existe intensa colaboração interdepartamental, com incentivo ao “job rotation” e a equipes multidisciplinares “flat”.

O estilo de liderança na cultura organizacional tradicional segue uma “cadeia de comando” clara que limita a participação criativa dos colaboradores por força da própria definição de comando. Já em uma cultura digital, o estilo de liderança assume um perfil “treinador”, onde o líder prepara seus liderados para os desafios que se apresentam, empoderando as equipes e utilizando sua maior experiência para impulsiona-las na direção das metas estabelecidas.

Na cultura organizacional tradicional típica, erros não são bem vindos; quando detectados, procura-se culpados e aplica-se punições, levando a um comportamento de ousadia inversamente proporcional ao medo de errar. Na cultura digital bem sucedida, tentativas e explorações de novas soluções são estimuladas. Com as tentativas incentivadas, erros naturalmente acontecem, mas o aprendizado é rápido, bem como os  ajustes de rota e o alcance do sucesso.

Em uma cultura organizacional tradicional, decisões tendem a ser tomadas de forma ritualística, quase sempre dependentes dos níveis mais elevados da cadeia de comando. A cultura de aversão ao risco gera um baixo apetite ao risco que influencia todos os níveis da organização, alimentando o medo de errar mencionado anteriormente. Já em uma cultura digital exemplar, o apetite ao risco é aumentado de forma consciente, utilizando a gestão de riscos e a avaliação de resultados como mecanismo de proteção. Isto estimula a tomada de decisão em todos os níveis, acelerando a inovação contínua e colocando a empresa na mesma sintonia das constantes mudanças do mundo tecnológico.

Os mecanismos de boa governança cooperam para uma boa cultura organizacional tradicional. Eles fornecem transparência e confiança aos acionistas/proprietários e não devem de forma alguma ser deixados de lado em organizações com uma cultura digital avançada. A única diferença é que na cultura digital amadurecida, tais mecanismos são adaptados para incentivar a fluidez das inovações enquanto avalia os riscos, subsidia as áreas de negócio com ferramentas para mitigá-los e informa os Conselhos e Comitês sobre seu status e relevância.

Estes são apenas alguns dos “shifts culturais” necessários para uma transformação digital efetiva. A jornada é fascinante, e o protagonismo consciente de seus líderes é a chave para se chegar ao outro lado. Líderes devem dominar as tecnologias que transformam o negócio, enquanto conduzem a organização a uma nova cultura, acompanhando o continuum evolutivo da “era pós digital” e preservando os valores perenes da Organização.

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